Concibiendo la negociación como un proceso.

El “Método Harvard” concibe la negociación como una mezcla de arte y ciencia. Partiendo desde la premisa de que “Siempre habrá Conflictos”, los creadores del método estructuran su estudio sobre el convencimiento de que saber negociar para resolver problemas, hacer negocios, crear consenso, evitar la violencia y resolver las disputas irresolubles es una competencia que es vitalmente necesaria en el mundo (Samuel Williston, President of Program on Negotiation at Harvard Law School).

Son muchas las virtudes destacadas por la doctrina especializada sobre el Método Harvard. De todas ellas, una de las características más notables es su propósito constante de objetivizar la negociación, de forma que se minimicen lo máximo posible aquellos factores cuya influencia puede escapar al control de los negociadores. También es importante resaltar el uso reiterado de herramientas e instrumentos prácticos y reales para ayudar al negociador a conseguir el mejor acuerdo posible.

Siguiendo con estos criterios, vamos a comenzar por enmarcar la negociación dentro de un contexto de herramientas propias de la gestión empresarial. Es habitual en la empresa actual hablar de procesos. Son varias las explicaciones que del término podemos encontrar. “Podemos entender un proceso como una secuencia de actividades que tienen la finalidad de lograr algún resultado, generalmente crear un valor agregado para el cliente” (Evans y Lindsay, 2000).

Otra definición interesante de proceso es la que refiere que “un proceso implica el uso de los recursos de una organización, para obtener algo de valor. Así, ningún producto puede fabricarse y ningún servicio puede suministrarse sin un proceso, y ningún proceso puede existir sin un producto o servicio” (Krajewski y Ritzman, 2000). La serie de Normas de Calidad ISO 9000:2000 en el apartado 3.4.1 define un “Proceso” como: “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”. De estas y otras acepciones del termino, podemos concluir que un proceso está constituido por un conjunto de actividades interrelacionadas, que persiguen la creación de valor y que su salida final es la conformación de un bien o servicio para un cliente que puede ser interno o externo a la organización.

Extrapolando la idea de proceso al ámbito de la negociación encontraremos más ventajas que inconvenientes, ya que, es posible estructurar la negociación en torno a una serie de fases a seguir de forma ordenada, así como planificar movimientos y adelantarse a los imprevistos. Por otro lado, entender la negociación dentro del marco de un proceso no significa trabajar dentro de un esquema cerrado de actuación, como un corsé que nos impide disfrutar de la agilidad necesaria para adaptarnos a las particularidades de la negociación. El proceso de la negociación debe estar en continuo movimiento y abierto a nuevas mejoras que permitan enriquecer el número de posibles soluciones.

Por la propia naturaleza viva y dinámica de la negociación, resulta difícil establecer una secuencia de etapas o fases de un teórico proceso. Sin embargo, trabajando sobre este propósito, Munduate (1992) recogió un modelo que sintetiza lo que puede entenderse como las etapas esenciales de un proceso negociador. Así podríamos hablar de una Fase de Preparación en la que las partes implicadas en el conflicto tendrían que preocuparse por planificar aspectos tales como la naturaleza de la controversia, determinar sus propias metas y objetivos, establecer una lista de posibles concesiones a la otra parte, desarrollar un plan estratégico y preparar una posible alternativa para el caso de que no se logre un acuerdo.

En la Fase de Confrontación las partes ponen sobre la mesa el nivel máximo de las aspiraciones que esperan alcanzar. Se trata de una fase en la que las partes pretender hacer ver a la parte contraria la fortaleza de sus posiciones. Sirve además para que los negociadores salven su imagen frente a sus representados, ayuda a clarificar prioridades, posibilita el ejercicio de acciones de tanteo y regateo, y se explicitan las divergencias existentes.

La tercera fase es la llamada Fase de Aceptación del Marco Común. Existe un momento en el que las partes deben dilucidar si adoptan una postura competitiva, de colaboración o de cesión absoluta y en virtud de esta elección ir distinguiendo aquellos elementos que posibilitan el acuerdo de aquellos otros que lo dificultan.

Durante la Fase de Presentación de Ofertas se materializan las proposiciones de una y otra parte, hasta que se van acercando las posiciones que permitan el acuerdo final. Por último, en la Fase de Cierre se pretende refrendar los puntos de acuerdo con la precaución de no provocar que matices nuevos puedan reabrir el proceso.

Cada una de estas fases exige un trabajo particularizado pero al mismo tiempo complementario con el resto. Recordemos que la suma de actividades es lo que conduce al resultado final. Para su correcta realización es necesario dotar al operario involucrado en el mismo, es decir, en nuestro caso, el negociador, de unas herramientas que le faciliten la realización de la tarea.

La columna vertebral del “Método Harvard” está integrada por estas herramientas, los llamados “Siete Elementos”. Estos actúan como instrumentos puestos al servicio del negociador para ayudarle a diseñar la estrategia global y las tácticas a emplear en cada una de las fases del proceso. 

Vamos a estudiar cada uno de ellos siguiendo como guía una situación real. 

Un abrazo.

FIM.